2019/2020项目与任务

Comunion的组织运作机制与原理

-网链组织项目与任务管理机制

背景

网链组织(Comunization), 是一种面向科技时代的,应用互联网和区块链技术构建的全新的组织协作模式,核心理念是协作和互助,通过网链组织连接流动在网络中的过剩生产力和生产要素,创造新的价值,致力于让劳动价值自由流动。

网链组织是在去中心化的思想内核下构建的一套分布式协作体系,相比在传统的中心化管理与控制体系下,用雇佣制合约创造受迫性工作环境下,集中高效率的工作和成果的产出,网链组织因为其基于愿景的共识链接和劳动者碎片化时间结合 ,无法得到大面积的组织成员协同时间,因此对于项目在管理和任务进度方面是个巨大的挑战,但当 网链组织构建起大规模的成员网络,或是网络内 产生自动化交易的时候,网链组织的基于劳动者主动性的产出效率会远远高于中心化组织的受迫性效率,并且还会激发出更大的创造性,但对于当下只有1岁的网链组织,如何尽可能用科学的方式解决项目管理的问题,使其项目进度和任务完成度 无限逼近于中心化组织,这里就需要一套科学的 ,适配于网链组织的管理效率

网链组织协作中常见的 问题:

1.单点成员故障

由于是基于愿景共识构建的网络组织,在某种程度上相比中心化组织 是 松散的,非契约关系构建的协作组织,经常容易发生的问题就是单点成员临时退出,这是在整个Comunion研发过程中,遇到最多也是最困难的问题 ,因为成员的临时退出不断会影响整个组织的进度,同时对于一起协作的成员是个巨大的损伤,因为组织成员中的大部分人都是牺牲个人的碎片化时间 来进行协作的,单一成员的无故退出,对于整个组织的时间和资源破坏是指数级的。

2.工作质量不过关

跟第一点有些相关性,但也不绝对,工作质量差的问题 有两个方面的原因:

1.工作成员自我要求不高,在松散的协作体系下因为没有及时的可变现的回报 因此在态度上懈怠最后反映到质量上

2.任务分配不清晰,这也是影响质量的核心因素

3.任务分配和验收标准不清晰

没有发布明确的任务验收标准,仍然采用中心化的任务发布机制,通常在传统 的中心化协作机制下,大家都在一个集体空间中,所以可以随时沟通和交流,因此很多细粒度的内容没有以文档来详细约定,用于远程和24h随时查看,但在网链组织协作中,成员分布在不同的国家,不同的时区,因此需要一份详细的任务分配和验收标准

4.项目进度延迟严重

项目进度延迟 是网链组织最容易也是最经常发生的故障,项目延迟的原因有两种:

1.单点成员故障,具体包括成员退出和成员延误

2.项目协作问题,技术预言不足,架构设计不合理,产品设计不合理等等,需要重新来过

5.企图经常协调全体成员统一时间

基于分布式构建的集合成员碎片化时间的协作体系 天然的问题就是无法做到像中心化组织一样去协调所有成员到统一时间,但 网链组织的使用者应该尽量减少这一想法,将统一的时间分解到 小范围的具体事项去协调

网链组织在管理层面的核心关键词:去中心化,分布式,终端决策,链锁反应,激励透明,自我管理,网链组织在管理的核心思想是将 传统中心化的决策与利益分配权利包 按照组织职能进行切割成份,并将每一份不断的推移到终端,实现高效并联的网链组织结构,提升成员的主观能动性和创造性.

网链组织与中心化组织在 创造性与效率之间 的关系

网链组织在应用层面是 不断的将激励与权限包 推送到终端进行具体的分解处理,最后将结果不断的反馈到 愿景节点,进行再决策的依据和发展新规划,类似于边缘计算的流程,这样的分解不但可以减少 协调所有成员时间的困哪,也可以将具体问题分配到最核心的节点分为去处理,进而获得高效的反馈

激励和决策包 类似胶囊一样 分配到 终端节点

本文致力于从项目管理,任务分配,组织结构连接等几个角度,来构建出一套适合网链组织的项目管理机制,称为链锁反应机制

链锁反应机制

链锁反应机制的核心目的就是为了解决 网链组织协作中遇到的上面提到的一些问题,根据网链组织本身的特性,从事实与原理出发,设计出一套符合网链组织的项目管理机制。其核心设计思想是边缘计算与链锁反应,将具体的决策与权益 资源分解到终端的执行单元,由执行单元的主节点将具体的资源按照具体的任务机制分配给执行节点,并负责验收与反馈,最后将该节点的任务结论返回给上游节点,进行统一结论汇总。

链锁反应机制流程

Resourse & Return Package(2RP)资源包分为两种:

  1. Rough Package:来自愿景委员会,功能性或是模块型任务,以及分配到组的奖励包,具体需要执行委员会或执行单元 继续分解为对应的执行单元能理解的,更细粒度的任务单元 即Detail package

  2. Excute(Detail) Package:该包中含有的信息 就是具体的任务-激励信息条目,任务时间,验收标准,执行节点和执行人等

执行流程

A:愿景委员会制定Rough 版本的资源包 ,发布频率可以按照项目版本,或是具体的事件

B:将该资源包 传递给 具体的执行委员会或是执行单元,并分解为可执行资源包 Excute Package

C:执行节点拿到该资源包,进行具体的任务分配到执行人

D:执行后的return 按照原路返回到 愿景委员会 进行验收

E: 验收后,执行委员会对执行成员 进行具体的激励分配

协作管理机制

核心思想是 切成细粒度的执行单元,以可执行单元为执行和验收的基本单位

网链组织的协作成员具有强流动性的特点,因此对于成员的参与性尽量做到可原子化,工作内容可用且可复用,原则上让所有成员在足够短的时间内协作时 产出有价值的任务交付,并且可用,尽量缩短全体成员协作的时间和对单一成员的时间上的无效占用

2RP作为网链组织中传输的任务单元,其资源包的原子性和完整性决定了 网链组织的项目协作与管理机制,即 基于任务单元的 链式项目管理机制,核心思想是 将大的功能模块分解为单独功能点或是独立的、前端可测试的功能单元,在按照被划分的单元进行研发,和验收和上线(如果有需要耦合的具体分析), 而避免传统项目管理机制的 集中验收,集中测试和集中上线的方式

项目的拆分执行和验收

将功能模块拆解为 可验收的独立单元,进行细粒度的执行和验收,对冲成员流动性和项目延迟的风险

任务、分配与验收

任务资源包:

1.愿景委员会 将 Rough Package 分配到 执行委员会

Rough Package

具体的功能模块

对应的模块奖励

预计完成时间

具体执行单元

风险管理

2.执行委员会进行任务的架构设计和Bounty打包与排序

架构设计(执行委员会完成)

具体包括:系统架构设计,表结构设计,接口设计,依赖性任务先后关系梳理,任务权重以及全局执行排序,关键任务、任务阻塞影响等 ->bounty 打包

这一过程将任务的整体依赖关系、优先级和对应开发者的适应性时间 进行匹配,分配适合的开发者进行关键任务研发和疏导

任务bounty化分配

任务与开发者的对应,应该考虑到架构设计中提到的任务先后顺序,权重,难度,以及开发者不同时期的个人时间紧张情况等,原则上将 排在前面的 可能带来最大阻塞性概率的任务 分配给 senior 、时间充分的开发者,避免阻塞性任务延迟 阻塞更多任务 ->bounty 打包

3.执行委员会 将Rough Package 中的bounty 分解为 Excute Task Package ,最终分配到终端执行人员

Excute Task Package

任务title

执行者

父任务

任务类型

协同文档:权限开放的石墨文档,用于无缝交割

任务状态

开始时间和截止时间

优先级

Token激励:设定实现阶段 : 分配比例

验收标准

风险管理

3.任务分类

1.难易程度上:

分为五类:

A类任务

初级任务-适合分配给新加入的成员 作为融入

B类任务

中级简单-适合时间不足的开发者,以及新加入的开发者

C类任务

高级难度-成熟的开发者,连续参与多次组织的项目研发

D类任务

攻坚型难度-成熟开发者,时间和意愿上想挑战难度的开发者

E类任务

联结型任务-需要A+B 或是A+多位开发者 共同完成的任务,激励可按照具体的比例进行预订:A60%:40%

2.协商解决:开发者之间可以协商,承接对方名下的任务,承接来的任务在享有该任务激励的同时也需要对质量交付进行负责。

4.任务分配的SMART 原则

1.分配时间上:尽量以周为单位进行任务分配,减少跨度长的周期的任务分配,将周期长的任务缩短分片,以片为单位分配,对冲成员流动性带来的任务搁置荒废的风险

2.需要联调的任务作为整体进行分配,例如一个任务是由A+B 共同完成的,则对应的激励部分 行权是需要同时满足两个人共同完成该任务,可满足验收条件

SMART 原则

SMART原则是目标管理中的一种方法。目标管理的任务是有效地进行成员的组织与目标的制定和控制以达到更好的工作绩效,由管理学大师彼得·杜拉克于1954年首先提出。SMART原则便是为了达到这一目的而提出的一种方法,目前在企业界有广泛的应用。

SMART原则中的“S”、“M”、“A”、“R”、“T”五个字母分别对应了五个英文单词:

Specific(明确)

Measurable(可衡量)

Achievable(可达成)

Relevant(相关)

Time-bound(有时限)

任务发布规范

基于SMART 原则,Comunion 组织在任务发布的时候需要按照这个原则来进行任务发布 ,任务发布者 将SMART 对应的信息 写入到 个、Taiga任务中 。

任务管理工具

https://taiga.comunion.io/

5.任务竞价

1.任务激励额度提前确认,支持开发者竞价

2.对于前期预估不足的激励,后期支持开发者发起修正,经过执行委员会+开发者 一起评审即可通过

6.任务验收

具体的任务验收标准:

互联网研发类:功能性+测试修复 最后满足上线条件为标准

设计类:满足设计要求为主+行业需求

其他行业 自定义

评估模板:

7.激励机制

愿景委员会分给每个执行委员会或执行单元的激励总额包括:正常任务激励部分+20% 超额激励

对于每一位开发者,整体的 激励分为2个部分:

任务激励 80%,具体包括:

1.任务完成度

2.完成时间

3.完成质量

激励确定方式:

提交的任务可用的前提下 才具有打分资格:

1.所在任务执行单元所有开发者打分,打分依据评价 ,打分区间为 50% ~ 120%

2.所有取平均值 作为百分比 * 任务激励总额

愿景激励 20%,具体包括:

1.任务激励

2.文档的完备性

3.沟通的及时性

4.自发性与主动性

5.打分者个人感受

激励确定方式:

1.所有开发者愿景激励的部分 会统一放在一个激励池子里

2.所有功能模块的开发者投票,并可以进行打分区间为 50% ~ 100%

3.参与并且有效打分的开发者(打分+评价撰写) 将平分 愿景池子里2%的激励

3.激励数额=百分比 / 愿景激励池

在任务开始时即确定开发者的激励总额,在任务进行过程中,可通过进度面板 实时公示整体的进度以及各个开发者的进度

8.惩罚机制

任务的完成时间定义:

任务时间+3个工作日,超过3个工作日即为延迟

1.任务根据延迟天数,按照一定比例递减激励

2.E类任务是由A:x% + B:(1-x) % ,其中A与B 的按照比例进行A的递减

3.特殊问题 需要召集愿景委员会和协调委员会 共同定义

任务流程:

开发协同

协同机制

基于协作机制的整体设计理念是将2RP 包分配给终端,因此具体的协同单元也是在终端,即终端执行单元首先需要负责自己的项目与进度,开发协同管理,之后将结果与其他单元进行汇总交互,再将汇总的结果 输送到对应的依赖该结果的节点

1.首先每个研发终端单元需要维持自己的开发协同,进度管理,项目统筹,即单元小组内部 需要首先进行自管理,整理并结构化的输出该组的项目进度和需要解决的问题,

2.之后将该单元的结论 进行上游的汇总,再继续整合输出结论,与其他相关的执行单元进行预约沟通,沟通发起人为 优先级高的任务执行单元 优先发起,主执行人必须)

进度面板

公示频率:周

每周会定期公示任务执行的进度面板,并且按照进度的完成情况进行排名,进度领先的排在前面具体为:

开发者

进度:排名

备注

xxx

Normal:1

+1d:2

-1d:3

实际操作中,可先直接用 teambition的进度展示 排名,进度写在备注中

风险管理

网链组织的风险主要有三个方面:

1.公众账号安全性

这个是对网链组织影响很大的一个问题,Comunion 在发展过程中也遇到过,很多非发起人持有的账号因为具体开设 的成员突然退出,结果无法找回,导致对于组织有很大的影响,这里不同的具体实践团队会有具体的方法

2.成员的隐私性保护

网链组织在全球目前的发展状态属于早期,很多开发者牺牲了个人时间,为自己的追求和理想付出,组建了属于他们自己的网链组织,在目前的现实世界生产关系中,希望组织者可以保护和尊重开发者的隐私

3.开发者在任务中突然退出

开发者在任务中突然退出 的影响是巨大的,因为不但指数级的消耗了组织成员的时间,同时对项目本身来说 很难快速的补充到新的开发者,严重的会导致其他所有成员的工作线程停滞,这里唯一的解决方案 寻找素质更高,更有理念的开发者加入,毕竟网链组织坚定的是长期价值主义,应该主动剔除或是屏蔽掉短期机会主义的开发者加入,宁缺毋滥,Comunion 在19年遇到最大 的障碍就是开发者频繁的中途退出,后来我们开始在开发者质量和素质上努力,用尽全力邀请更优秀的行业翘楚加入,今年的稳定性基本得到保障